De grafische industrie heeft genoeg redenen om zichzelf een schouderklopje te geven. In de afgelopen decennia zijn de arbeidsproductiviteit en -kwaliteit enorm verbeterd. Er wordt met bloedstollende snelheden geproduceerd op hoog kwaliteitsniveau, en dankzij ver doorgevoerde standaardisering is het resultaat uiterst voorspelbaar. Klanten die hun opdrachten verspreiden over verschillende grafische leveranciers hoeven zich meestal geen zorgen te maken over kwaliteitsverschillen. Het beste bewijs daarvan is het succes van de internetdrukkerijen die hun werk vaak bij meerdere drukkerijen betrekken.
...

De grafische industrie heeft genoeg redenen om zichzelf een schouderklopje te geven. In de afgelopen decennia zijn de arbeidsproductiviteit en -kwaliteit enorm verbeterd. Er wordt met bloedstollende snelheden geproduceerd op hoog kwaliteitsniveau, en dankzij ver doorgevoerde standaardisering is het resultaat uiterst voorspelbaar. Klanten die hun opdrachten verspreiden over verschillende grafische leveranciers hoeven zich meestal geen zorgen te maken over kwaliteitsverschillen. Het beste bewijs daarvan is het succes van de internetdrukkerijen die hun werk vaak bij meerdere drukkerijen betrekken.Intussen blijft de vraag uit de markt voor nieuwe uitdagingen zorgen. De vraag naar snelle en flexibele levering van steeds kleinere series en variabel drukwerk groeit en dat blijft de komende jaren ook zo. Grafische vakmensen zijn meesters in het omstellen van machines en het vlot wegwerken van orders. Vellen en rollen worden automatisch volgepland met combinatieorders en de operator die nog tijd heeft om zich te vervelen is zeldzaam geworden. Wie de hedendaagse drukkerij binnenloopt, waant zich vaak een toeschouwer bij een Drupa-demonstratie waar de operator in korte tijd meerdere orders van de pers laat rollen.Een zo hoog mogelijke bezettingsgraad is voor het gemiddelde grafische bedrijf een belangrijke doelstelling. Het productieproces moet daarom zo soepel mogelijk verlopen. Toch is chaos in de bedrijfsvoering voor velen eerder regel dan uitzondering. De vraag naar steeds kleinere oplagen en unieke producten is daar debet aan. De planning moet voortdurend worden bijgewerkt, en het bedrijfskantoor heeft nauwelijks inzicht in wat er op de productievloer gebeurt. Bij het maken van de planning zijn er steeds minder historische gegevens voorhanden, omdat orders steeds vaker afwijken van elkaar.De klant heeft bovendien steeds minder geduld en meer eisen. Wanneer een klant vraagt of hij tussentijds nog iets kan aanpassen aan zijn product, dan verwacht hij vlug een antwoord. Bij spoedorders die tussendoor komen, moet duidelijk zijn welke andere orders in het gedrang komen. Het is dus niet zo vreemd dat de werkdruk ons soms boven het hoofd groeit. Hoe hard er ook gewerkt wordt, het lijkt steeds alsof de concurrent het toch nog sneller en goedkoper kan. Onherroepelijk komt op die manier de grens in zicht van wat mensen en machines aan snelheid kunnen bereiken.Elke productieomgeving kent zijn beperkingen. De snelheden in de verschillende onderdelen van de grafische productieketen verschillen, waardoor er onvermijdelijk opstoppingen ontstaan. Bovendien kunnen medewerkers ziek worden en machines storing krijgen. De planning is daarom vaak eerder een wensenlijst dan een realistisch overzicht.Juist door de groeiende vraag naar unieke producten en kleine series is er (opnieuw) aandacht voor Quick Response Manufacturing (QRM) in verschillende industrieën. Dit is een doorontwikkeling van Lean Manufacturing uit de jaren negentig van de vorige eeuw. QRM is een methodiek voor het aansturen van processen in de productie en op het kantoor. De theorie belooft een forse verkorting van de doorlooptijd, gekoppeld aan kostenreductie en kwaliteitsverbetering. En misschien nog wel het mooiste van alles: de methodiek vraagt niet om snellere machines of harder en langer werken. Het doel is om overzicht en beheersing in de bedrijfsvoering te creëren.In de grafische sector is QRM als productiemodel minder bekend, maar in andere sectoren in de maakindustrie die met vergelijkbare marktontwikkelingen te maken hebben, wordt het model met succes ingezet. We lieten ons voor dit artikel onder meer informeren door QRM University in Lede, onderdeel van software-bedrijf 3rd Wave. Het bedrijf levert consultancy-diensten voor bedrijven in de maakindustrie die willen overstappen op QRM.Het vraagt wat inlevingsvermogen om de principes van QRM te vertalen naar de grafische productieomgeving, maar het loont wel degelijk de moeite. Het is een goede manier om uw toekomstplannen (en toekomstige investeringen) tegen het licht te houden.Kenners spreken bij QRM over flow-optimalisatie. De schijnwerpers zijn daarbij gericht op het product en niet op de mensen en machines. Gebruikelijk plannen bedrijven hun machines en mensen vol tot honderd procent of meer. Dit noemt men resource efficiency, een principe dat haaks staat op QRM. Vergelijk een volledige bezetting van de productiecapaciteit met een autosnelweg die volledig is volgezet met auto's, wat onvermijdelijk tot stagnatie van het verkeer leidt. Als er in een file een ongeval plaatsvindt, moet er ruim baan gemaakt worden voor een ambulance of politieauto, en dat gaat in de praktijk tergend langzaam.Hetzelfde geldt voor een vol geplande productie: onverwachte incidenten verstoren het proces flink. De enige uitweg is overwerk - maar dan mag er ook niets meer misgaan. Volledige bezetting op een machine heeft bovendien als nadeel dat tussentijdse aanpassingen moeilijk zijn door te voeren. Wanneer aanpassingen door tijdsdruk niet juist worden doorgevoerd, leidt dat tot extra kosten en afval.QRM gaat er om die reden vanuit dat de planning voor maximaal tachtig procent mag vol zitten. Op die manier blijft er ruimte over om incidenten goed op te vangen en verloopt de productie sneller. Bijkomend voordeel: de medewerkers kunnen op ontspannen wijze hun werk uitvoeren, wat ziekteverzuim mede kan helpen terugdringen. Bij een te hoge werkdruk vallen mensen uit en ook daardoor wordt de productie verstoord.Slechts tien procent van de tijd in een gangbaar productieproces bestaat uit daadwerkelijke bewerkingen. In een grafisch bedrijf verloopt de productie in afzonderlijke stappen, waarbij niet alle software en machines hun bewerkingen even snel uitvoeren. In de overige negentig procent van de tijd ligt een product te wachten op de volgende bewerking. Met een snellere machine valt er misschien nog een kleine winst te behalen bij de tien procent werkelijke productie. Het is echter interessanter om naar de negentig procent wachttijd te kijken. Juist bij de wachttijden kunnen grote stappen gemaakt worden om de doorlooptijd te verkorten.Om wachttijden in de productie te verkorten - en de flow te verbeteren - kan de machine paradoxaal genoeg niet altijd op zijn volledige capaciteit draaien. Dat is in de grafische productieomgeving een lastig concept. Verschillende leveranciers van drukpersen promoten bijvoorbeeld maximale inzet van hun machines. Heidelberg heeft zijn nieuwste Speedmasters zo ingericht dat het energieverbruik het efficiëntst is op volle snelheid. De technologie is prachtig, maar voor bedrijven die kiezen voor QRM mogelijk niet het doorslaggevende argument om zo'n pers aan te schaffen.In menig bedrijf is het normaal om elke opdracht die binnenkomt te accepteren en de planning daar op aan te passen. Als het erg druk wordt, zet iedereen een tandje bij. In het geval dat er weinig opdrachten zijn, is er weer tijd om de vloer te vegen en een kop koffie te drinken. Bij QRM gaat de planning uit van de reële capaciteit van het bedrijf en niet van een schijnbaar oneindige capaciteit. De basis voor een realistische planning ontstaat door op een hoger niveau inzicht te krijgen in de capaciteit, een combinatie van manuren, vierkante meters en machine-uren. Deels stapt het bedrijf af van standaardlevertijden. Op die manier worden er geen loze beloftes gedaan. Door standaardlevertijden los te laten, kunnen afgesproken leverdata ook echt gegarandeerd worden. In de praktijk is de levertijd dankzij QRM sowieso sneller dan die van de concurrent.Een verbeterde planning moet uiteraard gevolgd worden door de juiste uitvoering ervan. QRM gaat uit van het Paired-cell Overlapping Loop of Cards with Authorization (POLCA). Elke stap in de productie mag daarbij pas gezet worden als er capaciteit vrij is voor de volgende stap. De volgorde van productiestappen is gebaseerd op een combinatie van productie-eenheden ("cellen"). Die combinatie is vastgelegd op de POLCA-kaart. Eenvoudig gezegd: het ene bedrukte vel gaat direct naar de snijmachine, het andere maakt een tussenstop op de vouwmachine. In het eerste geval vermeldt de POLCA-kaart de combinatie druk-pers/snijmachine in het tweede geval drukpers/vouwmachine. De volgende stap is op een andere kaart vastgelegd. POLCA houdt rekening met eventuele uitval van machines, mensen en materialen. Zodra de productie dreigt te stagneren, ligt er een alternatief scenario klaar, zodat de productie blijft doorstromen.Om mogelijke verwarring over begrippen als "doorlooptijd" en "levertijd" weg te nemen, is er nog een andere afkorting in het leven geroepen: MCT ( Manufacturing Critical-path Time). De term staat voor de tijd in kalenderdagen vanaf klantorder tot aan de eerste levering van het product, inclusief materialen, tussenvoorraden en informatiewachttijden. MCT maakt het kritieke pad in één oogopslag zichtbaar, waardoor altijd duidelijk is waar het proces verbeterd kan worden. Zo kan MCT onder meer aantonen dat er in het totale proces lange wachttijden zijn die mogelijk kunnen worden ingekort.In de praktijk is niemand dol op verandering, zeker niet in de KMO-bedrijven. Voor iemand die zijn vak goed beheerst en al langere tijd uitvoert, is het lastig om van een adviseur van buiten het bedrijf te horen dat er op een andere manier gewerkt moet worden. Bij verandering ontstaat weerstand en daarom is een basisvoorwaarde dat directie en leidinggevenden achter de aanpak staan.Het overstappen naar QRM vraagt in eerste instantie vooral om een investering van tijd in het veranderproces. Een tweede belangrijke investering is de software. Vooral de keuze voor het juiste Management Informatie Systeem is van belang. De juiste software maakt werken volgens QRM onontkoombaar en vanzelfsprekend. Doorgaans is de meeste planningsoftware nog altijd gericht op resource efficiency, wat de veranderingen in het bedrijf in de weg gaat zitten.Door de juiste softwarematige aansturing in het gehele bedrijf door te voeren, is de snelheid van de productie bovendien niet meer persoonsafhankelijk. Een ondernemer neemt een enorm risico als hij de productie geheel laat afhangen van hardwerkende medewerkers die dankzij hun vakmanschap het uiterste uit de machines weten te halen. Medewerkers kunnen immers overstappen naar een andere werkgever.Volgens deskundigen is het mogelijk om binnen een jaar de doorlooptijd aanzienlijk te verkorten, als het gehele bedrijf eenmaal overstag is. Een werkende pilot, met als resultaat een halvering van de doorlooptijd is na een half jaar tot een jaar te realiseren. Dit alles klinkt beloftevol, dus waarom werken niet alle bedrijven inmiddels volgens QRM? Het probleem is dat veel ondernemers weliswaar het te behalen resultaat met QRM zien zitten, maar aarzelen om de weg ernaartoe te bewandelen. Wat het lastig maakt: de schrijvers van boeken over QRM - bedenker Rajan Suri voorop - produceren taaie teksten, met daarin een stortvloed aan afkortingen en vaktermen, waarvan we een aantal al voorbij zagen komen. Om de theorie om te zetten naar de praktijk moet u meestal op zoek naar een adviesbureau dat ondersteuning biedt. Het vinden van goed advies is weer een uitdaging op zich.Waar de theorie ook geen antwoord op geeft: hoe creëert u draagvlak voor QRM? Het is daarbij van doorslaggevend belang dat de bedrijfsleiding achter het idee staat. Het is bij de medewerkers al niet gemakkelijk om de neuzen dezelfde kant op te krijgen - er bestaan voorbeelden van bedrijven die afscheid moesten nemen van medewerkers die de nieuwe koers niet zagen zitten. Dat het bedrijf afscheid neemt van de directie ligt echter nog minder voor de hand. Zoals bij elke vorm van veranderingsmanagement geldt dat de top van de organisatie actief moet meewerken aan het traject om het te laten slagen.Het is eenvoudiger om een nieuwe machine te kopen en te blijven doen wat we al deden, zo wordt in veel organisaties geredeneerd. In sommige organisaties is dat ook een goed idee. Voor de autoindustrie en andere bedrijven waar grote series worden geproduceerd zijn snellere machines inderdaad vaak interessant. Voor high-mix/low-volume (waarbij verschillende producten via verschillende routes in het productieproces in elkaar worden gezet) is het verstandiger om twee keer na te denken of het verkorten van doorlooptijden niet op een andere manier beter te realiseren is. Voorop staat uiteraard dat u altijd moet roeien met de riemen die u heeft.Bedrijven blijven soms (te) lang spelen met het idee van QRM en stellen het ermee beginnen eindeloos uit, intussen worstelend met allerlei uitdagingen. Wie daarentegen met QRM begint, ziet dat er na een jaar rust ontstaat in het bedrijf. Er ontstaat ruimte voor creativiteit en innovatie.Daarbij zijn de principes van QRM niet in beton gegoten. Het voorbeeld van RPI in Eindhoven (zie artikel elders in dit nummer van Grafisch Nieuws) laat zien dat een pragmatische aanpak veel kan opleveren. Met QRM is het zoals met alle idee-en: het levert pas iets op als u ermee aan de slag gaat. Daar staat tegenover: ook als u niet van plan bent om over te stappen naar QRM, kan het toch waardevol zijn om u in de materie te verdiepen. Al was het alleen maar om straks met een frisse blik naar alle mooie toepassingen te kijken terwijl u over de beursvloer in Düsseldorf loopt.