Hoe Jeff Bezos Belgische bedrijfsleiders inspireert

In zijn interviews, conferenties en brieven aan de aandeelhouders strooit de oprichter van Amazon graag adviezen in het rond voor ondernemers uit de hele wereld. Zowat vijfhonderd citaten van Jeff Bezos werden in het werk Disruptor gebundeld. We confronteerden een aantal Belgische bedrijfsleiders met enkele van die adviezen, die we onder vijf hoofdingen bijeengebracht hebben."In de zakenwereld stelt men zich vaak de vraag: waarom? Maar er bestaat een andere en even pertinente vraag: waarom niet?"Jeff Bezos heeft een van de mooiste economische successen van het begin van deze eeuw op zijn naam staan. Zijn adviezen op het vlak van 'creëren' zullen dus wel steek houden. En het advies dat al onze gesprekspartners zich het eerst herinneren is de vraag 'Waarom niet?' - want bij het ondernemerschap is dat de beslissende vraag. "Precies die vraag leidt tot actie," meent Michael Renous, CEO van Tricount, een fintech startup die bij de recentste editie van de Digital Wallonia Awards in de prijzen viel. "De ondernemer bekijkt dan een werkelijkheid, een trend, een behoefte en kiest ervoor om daar vanuit een ander perspectief naar te kijken en ze naar zijn hand te zetten.""Dat is de essentiële vraag in innovatie," gaat Christian Homsy voort, CEO van Celyad, een biotechbedrijf dat in de cellulaire therapie gespecialiseerd is. Wij laten ons vaak aan de ketting leggen door wat we geleerd hebben en door onze vooroordelen. Maar alles wat ons weerhoudt, is in zekere zin kunstmatig. Barrières zijn er om overwonnen te worden en daar is wil voor nodig." Met een knipoog naar Jeff Bezos schuift hij het voorbeeld van Jack Ma naar voren, de oprichter van Alibaba: "Als iemand zich ooit afgevraagd heeft 'waarom niet?' dan is hij het wel. Een leraar Engels in een communistisch land die gedaan heeft wat hij gedaan heeft, dat is haast ondenkbaar. Hij heeft niets uitgevonden, hij heeft Amazon gekopieerd, maar kijk eens waar hij vandaag staat.""Men stelt me maar heel zelden de vraag: wat zal er de eerste 5 of 10 jaar niet veranderen? Op basis van die vaste elementen kun je een project echt van de grond krijgen. Alle energie die je er vandaag aan besteedt, levert je binnen 10 jaar nog dividenden op."Marc Raisière, CEO van Belfius, is daar rotsvast van overtuigd en heeft beslist om de herleving van Belfius te stoelen op de 'wortels' van het bedrijf, namelijk de openbare sector en de retail. "We hebben scholen, ziekenhuizen, enz. gefinancierd," legt hij uit. "Op die basis hebben we geleidelijk de dienstverlening aan de bedrijven kunnen ontwikkelen. In Wallonië heeft Belfius een marktaandeel van 25% in de kredietverlening aan de KMO's. Vijf jaar geleden was dat hooguit 7-8%." Fabien Pinckaers, de oprichter van Odoo, een bedrijf dat een beheersoftware aanbiedt en ook op de Digital Wallonia Awards bekroond werd, geeft hier op zijn beurt een advies: je krachten niet versnipperen en je op het essentiële concentreren. "De beste managers zijn niet zij die weten wat ze moeten doen, maar zij die in staat zijn om te zeggen wat niet gebeurt zodat het bedrijf zich kan toeleggen op wat echt van tel is," zegt hij."Vergissingen hebben maar zelden een zware prijs. De grootste kosten waar bedrijven onder gebukt gaan, zijn veel moeilijker te identificeren: het zijn de zaken die niet gebeuren."Kost niet handelen meer dan zich vergissen? Chantal De Vrieze, ex-CEO van Altran en bestuurder van bedrijven (EVS, Axa, Colruyt, Picanol), is ervan overtuigd dat aarzeling en stilstand nefast zijn voor een bedrijf. "Manager zijn, dat is beslissen," zegt ze. "Je neemt beter een slechte beslissing, dan helemaal geen. Een bedrijf zonder richting, erger kan niet." Al onze gesprekspartners onderstrepen hoe belangrijk het voor de vitaliteit van een bedrijf is dat de medewerkers initiatieven durven nemen. "Iemand die een fout maakt, zal men nooit afdanken, maar wel iemand die niet evolueert," stelt Fabien Pinckaers. "De angst om te mislukken is een rem op de ontwikkeling van de mensen. Maar wanneer de medewerkers er niet meer voor vrezen dat hen een mislukking verweten zal worden, voelt iedereen zich vrij om te proberen of om te beslissen." Fabienne Bister, CEO van de mosterdproducent Bister l'Impériale, mag dan al begrip hebben voor dat recht op mislukken, ze wil daar toch graag enige nuancering bij: "Zeggen dat een vergissing zelden grote kosten met zich mee brengt, is toch wel heel kort door de bocht. Ik heb ophefmakende mislukkingen gezien waardoor bedrijven op droog zaad zijn komen te zitten. Ik heb een karakter dat me er toe aanzet om voorzichtig te durven," vat ze samen. "Er is niet veel waar ik bang voor ben, behalve bij grote investeringen.""Oprichters sluiten geen compromissen over de visie. Daarom denk ik dat de integratie van professionele managers in het bedrijf soms een gevaar kan inhouden: hun eerste maatregel wanneer iets niet werkt, bestaat er immers in om van visie te veranderen. En dat is over het algemeen niet de goede beslissing."Wat is de 'visie' van een bedrijf? "Ik hou niet van die term," antwoordt Fabienne Bister. "Wat telt, zijn de waarden van een bedrijf. Waarden zoals respect, klanttevredenheid, de veiligheid van de werknemers, daar wordt niet aan getornd. Maar de visie ... Alles verandert zo snel. En het is niet de visie die de omzet van Bister in 25 jaar van 750.000 a tot 5,5 miljoen a verhoogd heeft!" Ook Michael Renous benadrukt liever de waarden. "Het bedrijf moet erover waken dat het voldoende openheid en flexibiliteit behoudt om zijn visie ten opzichte van de realiteit te verfijnen, zonder daarom zijn waarden te verloochenen," stelt hij."We werken in een informele sfeer en dat helpt de werknemers om neen tegen mij te zeggen. Het is erg belangrijk dat ze vrij hun mening tegenover hun hiërarchische meerdere kunnen uitdrukken. Werken in een omgeving zonder dwang, is een ontzaglijke weldaad.""Alle CEO's zullen u zeggen dat ze een informele sfeer willen," kaatst Marc Raisière de bal terug. "In het echte leven is het echter altijd anders. Ik ben een open en toegankelijk iemand, maar ik weet dat medewerkers altijd goed zullen nadenken vooraleer ze me tegenspreken. De hiërarchie kun je niet wegdenken en ik ben zeker dat dit bij Amazon ook zo is." Chantal De Vrieze van haar kant heeft een jonge afgestudeerde in haar board opgenomen, met de duidelijk opdracht haar 'uit te dagen'. "Hij komt met nieuwe ideeën, nieuwe benaderingen. Dat is een win-winsituatie, zowel voor het bedrijf als voor hem. En dat is een van de opdrachten van een manager: de teams doen groeien." Ze benadrukt hoe belangrijk het is om de teams goed samen te stellen, met sterk verschillende profielen - kwestie van cruciale problemen met complementaire blikken en deskundigheden te bekijken."Ik neem graag mijn tijd 's ochtends. De krant lezen, ontbijten met mijn kinderen. Voor 10.00 uur beleg ik geen belangrijke vergadering.""Zijn tijd nemen 's ochtends, dat is een cliché," meent Marc Raisière. "Allemaal, van zodra we opstaan, zijn we heel intens met ons beroepsleven bezig. En elke ochtend gebeurt wel iets onverwachts." Al onze gesprekspartners nemen echter wel de achterliggende betekenis mee, namelijk de noodzaak om de zaken af en toe los te laten. Een regel die ze de anderen gunnen en die ze op zichzelf moeten toepassen. "Als je niet tot een evenwicht in je leven komt, eindig je ermee dat je niets nog goed doet," zegt Chantal De Vrieze. Fabienne Bister trekt elke vrijdagavond "het zware luik van het werk voor het weekend dicht". "Dat is niet altijd mogelijk, het is nooit gemakkelijk, maar je moet het doen," zegt ze. "Je hebt maar een bepaald kapitaal aan energie. We zijn mensen, met maar één gezondheid, met een gezin, met vrienden, met het verlangen om te sporten of te lezen, enz. Je wordt niet zomaar ziek. Bij Bister hebben we weinig arbeidsongevallen. Maar elk ongeval kan ik aan een menselijk element linken: een vermaning, een scheldpartij, een ruzie die ochtend of de avond ervoor. We zijn geen machines.""Mijn werknemers moeten niet onze concurrenten vrezen, maar onze klanten. Onze klanten hebben van ons bedrijf gemaakt wat het is, het is met hen dat we een relatie onderhouden, het is tegenover hen dat we een enorme verplichting hebben."Op dat punt krijgt Jeff Bezos een 10 op 10 van de Belgische bedrijfsleiders. "De werknemers moeten beducht zijn voor de klanten," zegt Hubert Brogniez, oprichter van Finalyse dat in 2013 verkocht werd en die nu in het Venture Lab van de ULiège beginnende ondernemers begeleidt. "Als je echt naar je klanten luistert, hoor en begrijp je alles wat verbeterd kan worden om nadien de juiste maatregelen te nemen. De werknemers begrijpen dan ook dat je niet met de termijnen, de kwaliteit, de prijs, de dienstverlening, enz. mag spelen." Fabien Pinckaers is het daarmee eens: "Ik hou wel van de volgende uitspraak van Henry Ford: 'Als ik de mensen gevraagd had, wat ze wilden, zouden ze snellere paarden gezegd hebben'. In plaats daarvan heeft hij de auto voor iedereen uitgevonden. De cultuur bij Odoo bestaat er niet in om de klant op korte termijn tevreden te stellen, maar om goed naar hem te luisteren om zijn problemen te begrijpen. En heel vaak vinden we iets anders dan wat hij in het begin voor ogen had." Fabienne Bister zegt het met een formule: "In tegenstelling tot wat men vaak denkt. Verkopen is geen praatjes maken. Verkopen is luisteren.""We hebben al sinds lang de gewoonte ingevoerd om nooit over de concurrenten te spreken. Als je jouw aandacht op de concurrenten richt, moet je wachten tot één van hen met een project begint. Maar wanneer je je op de klant richt, kun je een pioniersrol spelen.""Ik ben erg blij dat te lezen," erkent Marc Raisière. "We vergelijken ons niet meer met banken en verzekeringsmaatschappijen. En als er toch een benchmark nodig is, dan zijn dat de technologie- of communicatiebedrijven. Wanneer ik me met de concurrenten vergelijk, en die zijn slecht, dan ben ik ook slecht. Zich met de concurrenten vergelijken, betekent dat je ermee akkoord gaat om middelmatig te worden en dat je je met het gemiddelde tevreden stelt." Fabien Pinckaers is iets genuanceerder. Hij houdt staande dat het "erg waardevol is om de concurrenten systematisch te analyseren" en dat je soms "bij anderen ideeën vindt die het waard zijn om te kopiëren". Het is wel degelijk een nuance, want over het algemeen "is een innoverend bedrijf meer op zichzelf gericht dan op zijn concurrenten".